能干的管理者或許能應(yīng)對很寬的控制幅度，然而花很多時(shí)間在工作上的作業(yè)小組長就只能監(jiān)督小的團(tuán)隊(duì)。一家知名的日用消費(fèi)品公司之所以能夠擁有大型團(tuán)隊(duì)，不光是因?yàn)榇蠖鄶?shù)操作人員執(zhí)行的都是簡單、重復(fù)的包裝任務(wù)，而且還因?yàn)楣竟陀玫亩际且涣鳎ㄇ倚劫Y優(yōu)厚）的值班經(jīng)理。

　　如何界定小組長或一線主管的角色存在著許多種模式——在流程步驟的組合、工作輪班的組織、作業(yè)員與主管的角色分配上各有不同。

　　一個(gè)極端是自我管理小組，也就是通過把責(zé)任分配到人實(shí)行自主作業(yè)。另一個(gè)極端則是一線管理者扛下整條生產(chǎn)線或輪班的責(zé)任，除了要承擔(dān)監(jiān)督型小組長的職責(zé)，監(jiān)督團(tuán)隊(duì)之外，還需負(fù)責(zé)人力資源管理，如招募人員、正式評估與獎懲。

　　在這兩個(gè)極端之間還有許多其他模式。任務(wù)型小組長可能既要直接履行各項(xiàng)任務(wù)（比如代替缺勤員工），又要負(fù)責(zé)日常人事管理（例如加班管理）。另一方面，監(jiān)督型小組長可能把所有時(shí)間都用于管理每時(shí)每刻的流程需求以及屬下的作業(yè)員；他們完全不從事線上作業(yè)，也不負(fù)責(zé)年度員工評估或獎懲。

　　究竟哪種模式效果最好？一切得視實(shí)際情況而定。選擇之時(shí)，必須看運(yùn)營系統(tǒng)需要何種性質(zhì)的管理工作，以及企業(yè)人事管理的基本方式。

　　有家制造企業(yè)的自我管理小組運(yùn)作得非常好，這是因?yàn)槠淞鞒绦再|(zhì)在很大程度上決定了作業(yè)員的位置與執(zhí)行的任務(wù)，而許多作業(yè)員都有多年的經(jīng)驗(yàn)。然而這個(gè)模式在不太穩(wěn)定的組織中就行不通，比如員工流動率高、生產(chǎn)現(xiàn)場的文化不鼓勵作業(yè)員擔(dān)負(fù)管理責(zé)任，或持續(xù)改善文化尚未根深蒂固。我們曾經(jīng)參觀過一家制造企業(yè)，他們以自我管理的小組為傲。不過數(shù)字會說話，他們過去五年來生產(chǎn)力水平并未提升。

　　相反，在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中，小組長是生產(chǎn)組織的骨干。他們有一半的時(shí)間是為缺勤員工頂班，20%的時(shí)間則是用于應(yīng)對顯示板上凸顯出來的問題，剩下的時(shí)間則是用于從事培訓(xùn)或線外質(zhì)檢等工作。生產(chǎn)角色與小組規(guī)模都很明確。公司確定的小組規(guī)模基準(zhǔn)是5.5名全職人員，依據(jù)自動化程度培訓(xùn)要求與安全風(fēng)險(xiǎn)等因素來個(gè)別調(diào)整。比如裝配工區(qū)需要很多在職培訓(xùn)那么小組規(guī)模就較小，讓組長有時(shí)間提供培訓(xùn)。至于在壓模等高度自動化的工區(qū)，小組規(guī)模就會比較大。

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