企業高層持續的支持和參與也是六西格瑪活動能否成功的關鍵因素。然而現實中，許多企業最高領導態度很隨意。有的領導說一句“我們要推行六西格瑪”，然后就把這些事交給下屬去做，自己去關心什么“戰略”、“宏觀”的問題去了。

　　六西格瑪表面上看起來是一些業務流程的優化，但長期不斷做下去就會是對企業文化的一種改變，這就需要最高領導從頭到尾的支持，而且這種支持不能光是嘴上說，還需要關注很多具體的事情。

　　然而，現實中在與許多的中國企業打交道的時候就會發現，中國企業高層領導在六西格瑪導入的初期往往會保持較高的熱情，比如開些項目實施的動員大會以鼓舞士氣等，但往往還不到半年的時間，甚至一兩個月之后，他們已經完全不知道六西格瑪的項目推進到一個怎樣的階段，因為他覺得自己有一些更重要的事情要去做，比如要去忙并購，忙企業上市，忙著進行市場擴張等等，而六西格瑪的事情早被置之腦后了。

　　還有就是參與，因為企業導入六西格瑪的最終目的實際上是幫助企業達到一個既定的戰略，這就體現了一個企業里那些職業經理人對于一項決策的執行力度，而這種執行力正是要在六西格瑪實施的每一個流程和細節當中體現出來。其實，我們不能簡單地把六西格瑪當成是一種改進業務流程、改善產品質量的工具，這項工具通常要與企業的戰略緊密結合起來。所以，企業在導入六西格瑪時不能簡單地在外面請幾個專家簡單實施，而是要親自培養專職的黑帶大師并形成一個強有力的團隊，做好長期作戰的準備。

　　所以，在企業實施六西格瑪之初，就有成百上千個有關人力資源的問題需要解決，例如，你要為黑帶撰寫工作說明書，確定他們的薪酬，設定他們的選擇標準以及職業規劃方法；需要打造并實施一個溝通戰略，讓全公司都了解六西格瑪的不凡成就；培訓部還必須計劃好對員工進行六西格瑪培訓等等。

　　很多人都知道，六西格瑪實際上是將以前許多的統計工具加上一些新的管理理念進行整合的一種方法論，但其實在企業內部，真正能夠讓這個方法成功應用的并不在于里面的工具是多么的先進，重要的是如何把六西格瑪的思想植入到員工的腦子里面。員工僅僅學會再多的統計工具，但如果并不能夠改變他們的思想，最終還是不會成功，六西格瑪是要將理念植入員工每天的工作中去，同時也要植入到企業的流程和戰略當中去，在這方面需要企業高層領導對于員工的影響力。

　　現階段的中國企業對于六西格瑪已經逐步脫離了跟風的階段，很多企業對六西格瑪已不再陌生，當務之急是我們要做好了長期推廣六西格瑪的心理準備，使更多的企業認識、應用、實施六西格瑪，促進我國整體應用水平和管理質量的提高。