同一個工廠，不同的人站在其中，看到的是不同的現象、不同的問題：生產主管發現有些工人在偷懶；物流經理看到Milk-run小車未能按照時刻表將物料送達投放點；總經理往往只關心那么五彩斑斕的目視白板……所謂“屁股決定大腦”，所在位置不同，自然其關注點也會大不相同。那么作為一個團隊，怎么去共同認知、觀察公司中正在發生著的人、機、料、法、環，怎么去共同規劃一個所有人都能理解并為之努力實現的未來呢？

　　首先，整個團隊需要有一個明確的、共同分享的愿景（Vision）。這個愿景應該是發自團隊成員內心的追求，是公司整體及個人價值得以實現的愿望。很多公司都自稱有愿景，并且請咨詢公司做出很精美的圖文，掛在公司最醒目的位置或者總經理的豪華辦公室中。可是，這些愿景能不能被所有員工理解，并轉化為內心愿望，進而指導所有員工的日常的認知及行動？

　　邁克·魯斯（MikeRother）將愿景定義為指導公司一切認知、行動、決策的長期理念（Long-termPhilosophy）。大野耐一更是具體形象的將這一理念描述為：所有我們要做的事，就是一直關注著從接到訂單到收到客戶的付款之間的這個時刻表，并且盡一切努力通過消除不增值的浪費去縮短這個時刻表。

　　如果把這個愿景轉化為所有人都可以理解、并能想象的圖景，那便是“精益屋”的房頂：100%增值的成本控制，零缺陷的質量目標，單件流所能實現的最快交付，員工的滿意度、安全感及個人價值的全面實現。

　　圖中這些愿景的元素并不是互相獨立的，而是相互作用在同一個價值的系統結構中，撬動這個系統結構的杠桿便是站在客戶的角度為客戶提供更好的產品及服務。

　　為了給客戶提供更好的產品及服務，我們要盡力去除客戶不愿意買單的一切非增值的浪費，實現100%增值；這個信念促使我們在產品及服務的實現過程中，必須要做到各個步驟的完美協作配合--單件流；要實現單件流，又必須要追求每個步驟自身的完美質量，這里的完美質量并不僅僅指產品的質量，而是包括所有公司活動的完美質量：員工的技能要過硬，設備的狀態要最佳，物料的傳輸要準時，信息的傳達要暢通有效…所有這些活動的零缺陷都是保證單件流得以實現的條件；在這種追求為客戶提供更好的產品及服務的100%增值、單件流、零缺陷的過程中，員工的潛在能力得到挖掘，員工的個人價值得以實現，越來越增長的個人及團隊能力使得員工對所在組織信任感及安全感也逐漸增加。這個相互作用的價值系統結構使公司的整體愿景--為客戶提供更好的產品及服務，逐漸轉化為每個員工真正的內心追求--個人價值的實現，從而指導員工的認知、行為及決策。

　　現在，有個-打通任督二脈的利器VSM，-明確的方向100%增值、單件流、零缺陷。接下來，你要干什么？要沖鋒陷陣，要經歷最痛苦的變革的開端，前方等著你的是財狼虎豹，而不是錦旗頌歌。

　　有人會質疑：你太夸張了吧？VSM不就是一幫人去現場說說笑笑的一起畫一張圖嗎？晚上下班后，還可以一起下館子發一通牢騷，然后去KTV狂吼一番，多爽呀！曾經，也有很多同行跟我說：精益其實也能很快樂的，不是也有很多人提出什么“快樂精益”嗎？

　　尼采在做人性分析的時候指出：人天生是有奴隸性的（Slavishness），在面對困難（Suffering）的時候，人本能的會表現出逃避困難（Anti-suffering）的三種奴隸特征，即無價值的勤勞（MechanicalActivities）、自我安慰的阿Q精神（PettyPleasure）、尋找群體的快感（Herd）。這三點奴隸性，魯迅先生在他的作品中也形象的闡述過。在我們工作的公司里，這三種奴隸性幾乎無處不在：是不是有很多人每天加班加點的忙碌于公司的每個角落（MechanicalActivities），但是，很多時候忙碌只是無能的一塊遮羞布；在遇到問題的時候，是不是有很多中層因為自己充當了一個及時的“消防員”而沾沾自喜（PettyPleasure），然而同樣的問題第二天繼續出現；是不是也存在很多人，面對問題及困難的時候，寧愿選擇跟朋友同事一群人Happy到深夜，也不愿意好好思考一下怎么去解決這些問題（Herd）。

　　所以，尼采指出：偉大的人需要殘酷的審視自身的奴隸性，積極的面對并思考困難（Reflection），并找到解決困難的辦法，達到自我超越（PersonalMastery）。這個過程對于精益的同行們，是不是非常的熟悉？對于一個公司，這也便是精益的實施之路。所以，精益之路不可能充滿快樂（PettyPleasure），因為公司是一個全體員工的集合，一個公司的精益，便需要公司中每個員工以殘酷的血淋淋的態度去拷問自我，不斷反思（Reflection），不斷改進（Kaizen）。VSM便是幫助我們拷問現狀、拷問自我的工具：VSM圖中所畫出的每一個存在，背后必然都有其存在的原因，VSM的過程便是我們拷問這些原因的過程。

　　那么，這個痛苦的開端，殘酷拷問自我的過程該怎么開始，又如何展開呢？作為精益的實施者，首先，你要審視整個公司的狀況，要看看你的老板的態度，因為高層領導的態度決定整個公司員工的態度。

　　可能很多人會問：我審視高層管理的結果都是“No”，那該怎么辦呢？你有三個選擇：

　　1.放棄現有公司，跳槽到情況更好的公司；

　　2.加入公司政治游戲，通過實施短期精益工具取悅老板，并期待加薪升職；

　　3.組建自己的團隊，通過團隊的自我超越、及顯著的成績，影響高層管理的態度。

　　第一種選擇幾乎是忠實于精益純粹性的同仁們的一個魔圈：既不愿意加入公司的政治游戲，又無法找到懂自己的領導，只能跳來跳去，雖然工資越來越高，卻對精益能否真正實施逐漸喪失信心。第二種選擇也許是看上去最合理的選擇，有太多因素制約精益的實施：公司的股權結構；公司高層的認知局限；職業經理人的頻繁更換；經濟大環境的跌宕起伏；全體員工對精益的認知水平……貌似這些因素都是促使第二種選擇的原因，可是第二種選擇卻正是尼采所講的人的奴隸性的具體體現：看似“適者生存”的生存之道，其實卻是逃避困難、放棄使命，屈服于自己的奴隸性，使自己及公司逐漸墮入碌碌無為之中；第三種選擇是勇于面對困難，克服奴隸性，努力實現自我超越的選擇，并通過團隊合作（TeamWork）將自我超越（PersonalMastery）擴散到公司的每一個員工，包括公司高層、你的老板，實現“漣漪效應”，如下圖，團隊合作（TeamWork）及自我超越（PersonalMastery）便是精益變革的“漣漪效應”之核心力量。

　　如果你決定了第三種選擇，開始了艱辛的精益之旅，那么，怎么組建一個VSM團隊，開始對公司現狀進行殘酷的拷問呢？不管你手中有沒有掌控團隊的權利，此時的你，都不應該強行推動團隊進入車間，開始展開VSM，因為你的團隊此時并不具備拷問現狀的技能，也不具備團隊合作的精神。如果此時，你草草的把相關部門的人員組織起來，號稱是你的VSM團隊，然后一起開赴車間前線繪制VSM，那么這個VSM對于公司的意義頂多只是一張碩大的供人瞻仰的圖。

　　你需要一段時間組建并培養一個VSM團隊，在此過程中以下四點是非常關鍵的：

　　1.首先，定位自己為一個服務于團隊、并無私奉獻的協調人（Facilitator），而不是一個培訓師，或者TeamLeader。作為一個協調人，你需要把精益及VSM的知識及經驗毫無保留的拿出來和團隊成員分享、討論、并虛心的聽取團隊成員的意見及建議，因為他們可能比你更了解真實的狀況，而且當你虛心的聆聽別人的時候，你也同時贏得了別人愿意聆聽你的機會。

　　2.協調并培養團隊成員先保留各自的主觀假設，用自己的雙眼去觀察、雙耳去聆聽，然后反思（Reflect）觀察到信息背后的原因，更重要的是引導團隊成員反省主觀假設背后的原因。比如，生產主管一直認為無法按時交付的原因在于物流部的物料供應的問題，所以每次開會都會演變成兩個部門相互攻擊及自我辯護的鬧劇。在VSM團隊中，作為團隊協調人，你需要協調生產部與物流部的交流方式，協調他們保留自己的主觀假設，去現場仔細觀察實際狀況，用實際狀況對比主觀假設，再自我挖掘主觀假設背后的真實原因：是個人恩怨，或者利益沖突，還是真實的原因所在。這種團隊成員積極審視自己的主觀假設的過程，有助于促使團隊成員敞開心扉，開誠布公，開啟真正的團隊合作（TeamWork）。

　　3.以同事的平等態度對待每個人團隊成員。引導團隊成員把自己的職位、資歷、背景統統放下。VSM過程中遇到任何的問題，觀察到的任何現象都不是你的部門或者他的部門的過錯，VSM的目的不是揪錯，是實現自我拷問、全面透徹的認知公司現狀的過程。

　　4.激發團隊成員的探尋精神。作為協調人，你需要處處留意團隊在討論或現場觀察時保持不跑題，且不忽略、不放棄對任何一個現象背后原因的拷問及挖掘。只有在VSM過程中，全面透徹的認知公司的真實現狀及現狀背后的原因，才能在以后的VSD及精益工具實施過程中有的放矢，事半功倍。

　　可能還有人會問：如果我無法召喚一個團隊，或者老板并不支持我組建一個團隊，該怎么辦呢？那我只能說你可能真不適合干精益，精益并不是你看幾本書、參加幾次講座就能成為所謂精益專家的。看看那些大師：大野耐一，杰克韋爾奇……哪個不是身經百戰、在一次次碰壁、一次次痛苦的思索后才找到出路。