電氣裝備企業(yè)的這套流程是經(jīng)過多少年的磨練出來的，初步分析下來無懈可擊，似乎流程不存在什么問題。

　　1）項(xiàng)目部根據(jù)客戶的需求情況，風(fēng)險(xiǎn)評估編排項(xiàng)目計(jì)劃，每年3月排轉(zhuǎn)年1-6月的產(chǎn)出計(jì)劃；每年8月排轉(zhuǎn)年7-12月的產(chǎn)出計(jì)劃。項(xiàng)目計(jì)劃較少考慮產(chǎn)能均衡。

　　2）大型鑄鍛件及中厚板的采購計(jì)劃：在項(xiàng)目計(jì)劃排定后，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)安排大型鑄鍛件及中厚板的交付時(shí)間。

　　3）采購部計(jì)劃：根據(jù)項(xiàng)目部要求的交付時(shí)間進(jìn)行招標(biāo)采購，要求供應(yīng)商交付。

　　4）一般物料計(jì)劃：由物管部根據(jù)項(xiàng)目模板來采購。

　　5）生產(chǎn)主計(jì)劃：由生產(chǎn)部依照項(xiàng)目部計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃排產(chǎn)，使用項(xiàng)目模板。并對關(guān)鍵資源進(jìn)行能力平衡：例如重金工的精車和龍門銑；線圈分廠的壓絕緣工序；線圈分廠的刷漆爐等。生產(chǎn)部同時(shí)會排出工裝計(jì)劃。

　　從流程診斷上沒診斷出問題，但部分分廠提出存在物料供應(yīng)時(shí)間滯后的問題，傳統(tǒng)思路上，大家都認(rèn)為這個(gè)是由于供應(yīng)商不能按期交付的問題，畢竟大型鑄鍛件生產(chǎn)復(fù)雜，供應(yīng)商生產(chǎn)中滯后也可能正常，但從采購部提取了幾十個(gè)轉(zhuǎn)軸交付的數(shù)據(jù)才發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的交付周期本身波動并不大，供應(yīng)商造成的滯后不是主因。

　　按照博革咨詢在“六西格瑪方法診斷計(jì)劃流程”的思路再次審核流程和交付數(shù)據(jù)，會發(fā)現(xiàn)這種物料供應(yīng)滯后主要是由于計(jì)劃頻次，計(jì)劃展望期和運(yùn)作期量沖突的問題。

　　以3月份的項(xiàng)目計(jì)劃為例，4月份完成招標(biāo)和合同簽訂。供應(yīng)商生產(chǎn)要4-5個(gè)月。交付在8月。而機(jī)加工生產(chǎn)要4個(gè)月，裝配2個(gè)月。項(xiàng)目完工就在2月底；但項(xiàng)目計(jì)劃要求在1月份完工，剛好差這么一個(gè)多月的時(shí)間。如果運(yùn)氣好，來的鑄鍛件質(zhì)量問題不多，經(jīng)過現(xiàn)場趕工，可能并不一定晚交；但給機(jī)加工分廠的生產(chǎn)調(diào)度帶來極大的問題。

　　項(xiàng)目部本身也有難度，年前根本無法和客戶確定準(zhǔn)確的項(xiàng)目周期。3月中旬已經(jīng)是最早的時(shí)間。當(dāng)然，可能項(xiàng)目部認(rèn)為生產(chǎn)部門的加工4個(gè)月+總裝2個(gè)月的期量藏了很大水分，應(yīng)該壓縮以更快響應(yīng)市場周期。

　　但從訂單下達(dá)，要求交付時(shí)間和實(shí)際交付時(shí)間的數(shù)據(jù)分析，項(xiàng)目部要求供應(yīng)商的交付周期是按照項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)的，即首批交付時(shí)間為6月底，給供應(yīng)商的交付周期只有3個(gè)月，雖然供應(yīng)商答復(fù)可以交，但實(shí)際上供應(yīng)商還是需要4-5個(gè)月組織生產(chǎn)，要到8月份才交付。博革咨詢覺得這個(gè)根本不是供應(yīng)商的問題。主機(jī)廠不按照約定的交付周期下訂單，指望供應(yīng)商能壓縮生產(chǎn)周期交付，對于這種大件根本是不現(xiàn)實(shí)的。

　　另外的原因是生產(chǎn)部經(jīng)過均衡，提前了項(xiàng)目的投產(chǎn)時(shí)間，因?yàn)轫?xiàng)目部并不進(jìn)行嚴(yán)格的能力均衡，各個(gè)月份之間的合同交付數(shù)量是有一定差異的，上半年交付少而下半年交付數(shù)量多，但加工轉(zhuǎn)軸的龍門銑小時(shí)費(fèi)率高達(dá)1000元，對于企業(yè)來說要盡可能的提升內(nèi)部自制率，不可能讓設(shè)備空閑，因此必須將部分項(xiàng)目的生產(chǎn)計(jì)劃提前。而采購部是按照項(xiàng)目部的交付計(jì)劃進(jìn)行采購和規(guī)劃轉(zhuǎn)軸到料時(shí)間，時(shí)間上也會有沖突。

　　問題的關(guān)鍵點(diǎn)有2個(gè)：1）各部門沒有就采購期量，制造期量等達(dá)成共識。這里面有2種解決方法。1種是前一年9月排產(chǎn)時(shí)將項(xiàng)目展望期拓展3個(gè)月；或者將半年一次的項(xiàng)目計(jì)劃改為三個(gè)月更新一次。2）計(jì)劃中部門職責(zé)和考核，項(xiàng)目部自己制定項(xiàng)目計(jì)劃并考核研發(fā)，采購，生產(chǎn)部門的準(zhǔn)時(shí)交付；但如果項(xiàng)目部計(jì)劃規(guī)劃的不合理，誰來分析考核？

　　“期量沖突問題”不僅在這類項(xiàng)目制企業(yè)存在，即使在批量交付的企業(yè)也存在。最容易出問題的時(shí)間點(diǎn)就是按周期更新的計(jì)劃，要求生產(chǎn)部門的首個(gè)交付時(shí)間段。解決的問題要么是加大計(jì)劃更新頻率，要么是拉長計(jì)劃的展望期。博革咨詢很久以來一直隱約意識到這個(gè)問題，但并沒有理解到這個(gè)問題對準(zhǔn)時(shí)交付會有這么大影響，直到最近的項(xiàng)目中分析了大量的數(shù)據(jù)才徹底理解了這個(gè)問題。