持續改善的組織結構

 

    在精益生產中，持續改善需要非常細致的企業管理。工廠管理沒有理論大師，只有實踐大師，而實踐來源于一點一滴的細節。持續改善還需要從組織上加以保證，因此，需要成立專門的持續改善管理委員會。

    如圖所示，在持續改善管理委員會中，由總經理擔任主任，副總經理或其他愿意變革的人擔任副主任。常務推進部門負責全面推進或跨部門推進課題，在國內企業中又稱為企劃部或全面生產管理部等。每個部門都必須有先鋒和聯絡員，由先鋒做起，樹立模范榜樣，然后水平推廣，進行跨部門的改善。

 

    全員參與，自主改善

 

    在精益生產中，中高層管理人員應以改善大課題為核心，形成一種全員參與、自主改善的氛圍。改善的課題需要全員的參與，需要個人的提案。改善課題應盡可能從身邊工序做起，圍繞公司的焦點問題。但是，當企業中高層沒有改善課題的時候，員工的個人提案也會無人指導。

 

    改善最開始的時候可以不完全以經濟目的為重，隨著改善的推進逐漸把經濟目標作為一項改善要求，確認其有形的財務效果，經過部門領導的認可后，將事例發表和展示出來，并對當月最有價值的員工進行表彰，過程如圖所示。

    需要注意的是，最有價值的員工不是工作特別辛苦的人，也不是經常搶修設備的人，而是改善提案最多的人。從精益生產的觀點來看，經常搶修設備是設備管理人員的一大恥辱，讓別人忘記設備管理人員的存在才是設備管理的最高水平。

 

    改善大課題的管理制度

    改善大課題管理制度的流程如圖所示：首先選取焦點問題作為改善課題，并提出項目實施計劃，根據一定的評價指標對這個計劃進行診斷。通過問題點的定義和識別，將問題點暴露出來。認識到問題點后，將改善前后的過程記錄下來，帶領員工一起實施診斷。改善完成之后，形成正式報告和標準，根據標準實施控制。在完成成果診斷后，要給改善的課題展示成果的舞臺，使其他人看到改善的效果。