前言：精益不是一個項目，而是一個通過消除所有損失的根源不斷追求完美的過程。

    

    ·就廣義而言，精益不僅是運營改善的方式，更是運營改善的戰略。

    

    ·精益需整合三大要素：運營系統、管理架構以及觀念和行為。

    在任何組織中，變革能否持久，都與參與其中的員工的感受有關，精益管理同樣如此。他們是信任管理者且干勁十足，還是擔心會丟工作，懷疑管理者的目的只是要找員工的麻煩？很少有管理者會去考慮員工的觀念，因為員工的觀念是看不見的，因而難以捉摸或影響。要能有效掌握員工的觀念，可能需要一套不屬于一般管理知識的技巧。

    

    員工的心態與行為，亦即組織文化，會決定變革能否持久。確定未來的運營系統與管理架構必須花工夫，要界定和培養能支持這些系統與架構的行為狀態，也需要一定的投入。

    

    例如，精益運營系統通常會規定開展某些工作的標準方式。這些標準可確保工作的開展是安全、一貫和富有成效的，而這些標準也是人力規劃的基礎。標準若要順利實行，一線員工就必須尊重這些標準，并且有序地加以遵守。如果希望標準能長期發揮效用，那就需要員工運用自身經驗來讓標準更完善，以適應變化的環境。

    

    這對中層管理者來說是一項挑戰。光是發工作指令是不夠的，中層管理者要能扮演輔導者（coach)的角色，幫助團隊轉向新的工作方式。不過，許多一線主管會覺得輔導是個陌生的概念。但無論如何，最重要的是中層管理者必須學會歡迎大家發現問題，而不是懲罰指出問題的人。

    

    這樣的變革當然不可能一跳而就。事實上，如果缺乏強大的領導力，根本就不會發生這樣的變革。高層團隊必須對員工的行為設定期望，從而促成文化的形成。在任何組織中，大部分人都會仿效有權力與影響力的人行事；如果他們看見高層團隊以身作則地進行變革，他們也會調整自己的行為。要能做到這點，員工必須要能經常看到領導者；精益的挑戰之一就是高層管理者必須更貼近一線運營。JPF的精益轉型之所以成功，其中關鍵就在于高層管理者大張旗鼓的參與和努力。

    

    運營總監定期巡視新流程，而副總裁也積極參與流程的重新設計。他們的行為增強了轉型工作的重要性，也為轉型在組織內被更廣泛地接受鋪平了道路。

    

    對任何精益之旅，管理者都必須幫助員工描繪出工作的前景。如果員工不認為承擔這些額外負擔會受到重視，那他們就不大可能創造良好的績效。管理者如果希望員工積極參與變革，那他們首先必須愿意融入員工當中。這需要他們和員工對話，了解員工對變革的感受，包括任何挫折與懷疑。對話過程中提出任何問題，都不應被斥為挑刺找若兒，而應該被轉化 為積極的行動，鼓勵員工設法解決自己所提出的問題。