一個(gè)組織的成功與否固然需要全體成員的共同努力。但不可否認(rèn)。高層領(lǐng)導(dǎo)是決定其興衰成敗的關(guān)鍵，古今中外概莫能外。如果把組織比作一艘船，高層領(lǐng)導(dǎo)就是舵手，要領(lǐng)導(dǎo)著組織駛向光輝的彼岸。高層領(lǐng)導(dǎo)最基本的職能定位和作用就是建立一個(gè)組織未來的發(fā)展方向和績效期望，即確定組織的使命、愿景和核心價(jià)值觀，在組織中營造一種氛圍，一種促使人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)目標(biāo)而全力以赴的組織文化氛圍。下文就一起來了解一下六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)力之高層領(lǐng)導(dǎo)的職能定位和作用吧。

　　六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)力之高層領(lǐng)導(dǎo)的職能定位和作用

　　使命（Mission）

　　是指組織的角色、任務(wù)或總體功能。反映了一個(gè)組織之所以存在的理由或價(jià)值，以及組織的靈魂所在。任何組織的存在都有其目的或使命，如工商企業(yè)的共同使命是向社會(huì)提供有經(jīng)濟(jì)價(jià)道的產(chǎn)品或服務(wù)。任何一個(gè)組織只有明確自己獨(dú)特的使命，才能夠著力于去“做正確的事：具體組織的使命是對其存在的規(guī)定。應(yīng)有其獨(dú)特性。決定了它之所以是它而不是任何別的機(jī)構(gòu)。

　　惠普公司創(chuàng)始人之一戴維·帕卡德在1960年給惠普員工所作的演講中指出，企業(yè)的使命觸及的是一種除了賺錢之外的更深層次的公司存在理由，是做一些有價(jià)值的事。企業(yè)是為了包括股東、顧客、員工、供方和合作伙伴、社會(huì)在內(nèi)的五大利益相關(guān)方而存在的，因此從宏觀的角度講，組織應(yīng)當(dāng)為所有的利益相關(guān)方創(chuàng)造平衡的價(jià)值。

　　愿景（vision）

　　是指組織所渴望的未來圖景和境界，是一個(gè)組織的整體發(fā)展方向和所要追求的目標(biāo)。高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)具備遠(yuǎn)見卓識，經(jīng)過深思熟慮，周密制定一個(gè)現(xiàn)實(shí)、可信、誘人、遠(yuǎn)大的，需要花五年甚至十幾年來實(shí)現(xiàn)的愿景目標(biāo)。并向人們清晰明確地指出。這種目標(biāo)建立在當(dāng)前條件基礎(chǔ)上，只要經(jīng)過努力就會(huì)實(shí)現(xiàn)。一旦人們有效地確定和實(shí)施這種愿景，就會(huì)產(chǎn)生巨大動(dòng)力，并通過凝聚各方技能、才干和資源而推動(dòng)人們奔向未來。愿景應(yīng)當(dāng)是組織全體成員的共同心愿，也應(yīng)反映各利益相關(guān)方對企業(yè)的績效期望。

　　價(jià)值觀〔Values）

　　是指期望組織及其員工如何運(yùn)作的指導(dǎo)原則或行為準(zhǔn)則。價(jià)值觀反映組織所渴望的文化。價(jià)值觀以適當(dāng)?shù)姆绞街С趾椭敢恳晃粏T工作決定，幫助組織完成其使命，達(dá)成其愿景。價(jià)值觀是一個(gè)組織所擁護(hù)和信奉的東西，是一個(gè)組織最重要和永恒的信條。是一小部分不隨時(shí)間和環(huán)境的變化而改變的原則。應(yīng)當(dāng)經(jīng)得住時(shí)間的考驗(yàn)，即便因擁有某一價(jià)值觀而遭受失敗也不會(huì)改變它。它有別于組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營活動(dòng)等隨著經(jīng)營環(huán)境的變化而改變的東西。

　　價(jià)值觀決定了組織對于好與壞、對與錯(cuò)、贊賞或是不屑等問翹的判斷。價(jià)值觀不是一種功利性的選揮，而是一個(gè)組織的信仰。價(jià)值觀必須以高層領(lǐng)導(dǎo)的行動(dòng)和行為作為支持，否則它的發(fā)布只會(huì)在組織中受到人們的冷嘲熱諷。成功的價(jià)值觀應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)于組織全體員工的言行舉止，融入組織的骨骼、血液和經(jīng)絡(luò)系統(tǒng)，成為組織成功的遺傳基因密碼。并通過價(jià)值鏈影響組織的相關(guān)方。

　　當(dāng)高層領(lǐng)導(dǎo)確立了組織的使命、愿景和核心價(jià)值觀，為組織的未來建立了發(fā)展方向和宏偉愿景之后，最重要的就是要通過戰(zhàn)略規(guī)劃，勾畫出通往愿景的路徑。將愿景轉(zhuǎn)化為可行動(dòng)的規(guī)劃。

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