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風險的定義是：對目前所采取的行動，在未來沒有達到預(yù)期結(jié)果（失?。┑目赡苄?。其大小可用失敗的概率和失敗的后果兩個變量來標識。
六西格瑪管理戰(zhàn)略風險分析指對組織推行六西格瑪戰(zhàn)略的風險分析。組織可以通過情景策劃，應(yīng)用SWOT分析，對推行六西格瑪戰(zhàn)略的內(nèi)部能力、資源和文化等方面的優(yōu)勢和劣勢、外部環(huán)境的機會和威脅進行分析和歸納，并針對所識別的內(nèi)部劣勢、外部威脅等潛在風險，采取各種措施來加以緩解、規(guī)避或監(jiān)控。
六西格瑪管理戰(zhàn)略的風險一般可包括：
(1)六西格瑪戰(zhàn)略與組織其他戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性。六西格瑪管理的實施必須與組織其他戰(zhàn)略保持良好的協(xié)調(diào)性，有效地促進組織其他戰(zhàn)略的達成。例如在通用電氣六西格瑪戰(zhàn)略與全球化、服務(wù)和電子商務(wù)戰(zhàn)略的密切結(jié)合，使得四大戰(zhàn)略齊頭并進，相得益彰。
而如果六西格瑪管理不能很好地與組織其他戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，所選擇的六西格瑪項目不能有效地支持戰(zhàn)略目標的達成，就無法通過推行六西格瑪管理提升組織的心競爭力，也很難獲得高層領(lǐng)導的整體認同和支持，使得六西格瑪管理不能持續(xù)下去。
(2)六西格瑪管理對組織文化帶來的挑戰(zhàn)。文化是水，戰(zhàn)略是舟；水能載舟，亦能覆舟。六西格瑪管理是對業(yè)務(wù)運作過程的變革，當組織文化與變革的精神不相容時，變革的努力將遭到失敗。有些企業(yè)忽略了通過六西格瑪創(chuàng)建持續(xù)改進的質(zhì)量文化，沒有高層領(lǐng)導的承諾和全體員工的共識，習慣于原來的做法而不愿意改變，相關(guān)部門之間不易協(xié)調(diào)，而僅僅是把六西格瑪活動當作一場運動，轟轟烈烈推進了一陣子，便又恢復(fù)了從前的老樣子。
(3)六西格瑪管理在管理和技術(shù)方面的阻力。在管理方面的阻力包括：
·缺乏科學合理的項目實施規(guī)劃。有些企業(yè)推行六西格瑪，認為只要選派個人參加六西格瑪學習班，拿到六西格瑪黑帶/綠帶證書就可以了。離開六西格瑪項目的實施，任何組織或咨詢機構(gòu)頒發(fā)的六西格瑪黑帶/綠帶證書都是廢紙一張。
·機械模仿。有些曾在某些大公司獲得黑帶（甚至資深黑帶）的人往往以六西格瑪專家自居，傾向于把大公司的做法強加于一些中小企業(yè)，不根據(jù)組織的具體實際機械地模仿。任何一種管理模式，其科學的理論和實踐是可以學習借鑒的，但在具體應(yīng)用上，要從組織自身實際出發(fā)，照抄照搬注定是要失敗的。
·錯誤地認為六西格瑪管理僅僅是做項目，沒有建立六西格瑪組織結(jié)構(gòu)，未能通過有效的培訓形成包括六西格瑪倡導者、資深黑帶、黑帶和綠帶的關(guān)鍵群體，忽視團隊建設(shè)，不能有效地傳遞六西格瑪領(lǐng)導力和促進六西格瑪在組織內(nèi)的廣泛實施。
·沒有建立包括項目選擇、立項、跟蹤和總結(jié)全過程的六西格瑪管理程序，以及項目成果發(fā)布、分享、認可和獎勵制度，激勵力量不足；人力、時間、資金等方面的資源配置不當或不足；與現(xiàn)行管理模式?jīng)_突，管理系統(tǒng)、方法之間不能協(xié)調(diào)、整合。這些都將給六西格瑪?shù)挠行嵤盹L險。
在技術(shù)方面的阻力主要是缺乏對六西格瑪管理的專業(yè)培訓和咨詢。有些人錯誤地認為六西格瑪就是統(tǒng)計方法在組織中的應(yīng)用。統(tǒng)計方法固然非常重要，但是要完成組織中的實際項目往往需要多種分析方法和工具。如果缺乏正確、有效的培訓和咨詢指導，生搬硬套地應(yīng)用統(tǒng)計方法，其結(jié)果往往是統(tǒng)計方法的誤用。
(4)六西格瑪管理與組織實際情況的適應(yīng)性。從原理上講，六西格瑪?shù)墓芾砟Ｊ竭m用于所有類型的組織，但是如果組織的基礎(chǔ)管理薄弱，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完善，甚至是空白，這樣的組織操之過急地推廣六西格瑪管理可能難以達到預(yù)期結(jié)果。
作者：博革咨詢
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