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    基本上所有行業都說客戶是上帝，要服務好客戶。可事實上，往往銷售在企業中成為了客戶的代言人，銷售的意見與判斷固然重要，但他不一定能完全代表客戶。究其原因，銷售可能由于銷售指標和獎金激勵因素而人為影響銷售節奏和需求量，這就是為什么往往我們見到月初訂單寥寥無幾，月底卻是大大出貨，剛剛某產品被賣斷了貨，轉眼間等庫存備齊了卻又賣不出去了，牛鞭效應在信息不對稱及利益不一致的情況下被不斷放大，以致企業雖然消耗了大量供應鏈資源和隱性成本，但價值卻沒有傳遞給消費者。
    
    誠然渠道和銷售策略是企業的重要的經營策略之一，但企業管理者必須清晰的認識到這些只是特殊手段，最終企業還是得認清誰是客戶，傾聽和挖掘客戶的需求，盡可能的將銷售和供應鏈的關注點指向終端消費者。這需要銷售與供應鏈都在機制上，績效上，系統上進行改造，以消除信息不對稱。比如聯合利華供應鏈考核的不再是滿足直接銷售訂單的準交達成率，而是把客戶滿意度推進至離客戶最近的“貨架有貨率”，這樣就避免了銷售與供應鏈的利益不一致問題，大家都以最終客戶視角為導向，以讓消費者滿意為宗旨。又如美的，近幾年大力推進渠道改革，透明渠道庫存，并通過制度對因銷售策略調整而引起的需求進行標記并限制其優先級，從而引導供應鏈資源優先滿足終端需求。再如創維集團，在推進國際市場的過程中，不僅滿足于提供客戶產品，而通過與東歐的組裝合作伙伴，采用CKD加當地延遲組裝實現差異化的策略，從而幫助歐洲客戶提升交付響應速度并降低庫存風險，這是以客戶視角和價值為導向的供應鏈的生動案例。