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　在70-80年代，很多公司開始復制大野耐一先生的方法。一些公司增加了第8類浪費，最流行的說法由諾曼？波德克 （Norman Bodek） 提出的，“Underutilized Human Talent 浪費人才”。

　　上述所提出的浪費還是保持和忠于大野耐一先生最早提出理論，這些理論是多年前在豐田公司發展起來的。大野耐一先生去世以后，山田日登志先生給自己提出了一個具有挑戰性的任務：他要在制造業以外的各種行業去應用大野耐一先生的方法。

　　顯然，浪費有多種形式。如果沒有的話，像我這樣的人有可能就會失業。浪費的多樣性是大野耐一先生開始手對浪費進行分類的原因。這種分類不是在成千上萬個不同的類別，而是數百萬個不同的類別情況下，將它們歸納成7個類別，使它們更容易識別和消除。也許更重要的是，這些分類可以幫助人們理解什么是浪費？為什么是浪費？

　　經過多年的研究，山田日登志先生意識到，7大浪費中的5種浪費的來源實際上是一樣的，他稱之為“停滯的浪費”。這個新類別在制造業之外更容易理解。有趣的是，在七大浪費中，另外的兩個類別通常被認為是最難區分的：多余的動作和運輸。

　　基于這些洞見，山田決定將浪費定義為三個類別：

　　1.多余動作的浪費

　　2.運輸的浪費

　　3.最重要的---停滯的浪費

　　他這樣做，是因為這樣的分類允許員工更快地識別出問題并解決問題，而不是就怎么分類浪費進行討論。

　　分工工作的問題

　　二十世紀大規模生產的一大標志是在傳送帶上操作者分工序進行作業。關于傳送帶上的浪費是眾所周知的，而且已經有一段時間了。大家可以從查理？卓別林的《摩登時代》到《我愛露西》，甚至是在邁克？賈斯特的“摘錄”中，這件事情經常被當作一個喜劇橋段。更具有諷刺意味的是，在那些為準時生產而奮斗的組織中，傳送帶仍然是常見的現象。甚至豐田傳奇的裝配線也只是一個高科技的、管理良好的傳送帶。

　　傳送帶系統被移除，用固定的工作單元替換它們，這樣做的結果是三洋電機（現在是松下的子公司）、佳能（Canon）和其他一些機構的驚人業績，山田先生曾在那里當過工廠改革者。為什么傳送帶浪費？這是因為它們是勞動分工的具體體現。無論你身處哪個行業，你所經歷的許多停滯不前的浪費都可能源于長期以來的大規模生產思維。

　　停滯的浪費

　　停滯的浪費是指導致人、信息或機器在增值工作之間等待的東西。有趣的是，等待是大野耐一先生在豐田改進過程中發現的第一個浪費。大野耐一先生提出的其他類型的浪費都會引起等待的浪費。包括過度加工、過量過剩和庫存等浪費類型。在傳送帶的例子中，為了加快了進程設定了輸送帶的速度，員工等待對產品進行操作。這么做的結果是因為堵塞和質量缺陷反而導致更慢的進程，因為要解決問題從而導致更多的等待。最后，由于系統無法迅速適應需求的變化，它很快就會導致庫存過剩和生產過剩。在制造業之外，類似的問題也出現在醫院的候診室里，等待的時間會直接影響到病人的護理質量。在那些純粹與信息打交道的行業，在董事會、辦公室和計算機之間建立了一個虛擬的傳送帶，造成處理和決策的停滯。

　　多余動作的浪費

　　多余動作的浪費是指人們進行的一些非增值運動。往大了說可以是工作場所走到一樣大，也可以小到手腕輕輕一揮。如果一個人需要在一個地方完成整個裝配，那該怎么 辦？如果一個擁有正確訓練和心態的多技術工人來改進流程并將其傳授給其他人，如何完成所有必要的任務呢？這是山田先生在三洋和佳能公司實施的模式。如果一 個小的生產單元要在必要的時間內完成整個過程，在這個單元工作的人需要徹底完整地了解他們的任務。當多余工作的浪費被發現時，可以分享他們的改進想法給從事類似工作的人。這樣做的結果將標準化動作。新到這個過程的人很快就能把標準掌握，當他們獲得經驗的時候，他們會有另外一個方式來改進工作。

　　運輸的浪費

　　運輸是指任何不必要的材料、信息或產品的移動，也包括運送產品諸如叉車和托盤等設備。這很容易在老式的批量生產流水線上看到，WIP和庫存被從工廠的一個部分運送到另一部分。再到更大的供應鏈，在那里沒有賣出去的商品放在貨架上和倉庫里。這可能聽起來很多工廠里面的事情。但想想在服務行業中信息是怎樣“傳輸”的。不管你是用叉車，電腦服務器，還是墨水和紙，完成和未完成的工作都可能很快在傳送中消失。

　　正如你所看到的，每一中浪費都有自己特定存在的環境。這是山田先生提出的方法如此容易理解和實現的原因之一：

　　停滯的浪費在價值流中的過程之間發生；

　　多余動作的浪費發生在過程中；

　　運輸的浪費發生在一些設備周圍。

　　在這三個層面上，我們再次強調了與停滯的浪費戰斗的重要性，因為它采取了分工勞動的形式。當你移除這些停滯的浪費將對整個價值流產生很大的影響。當你消除停滯浪費的時候，你就會阻止許多由停滯的浪費產生其他的浪費，這就是和停滯的浪費戰斗的結果。

　　有些行業很難把分工工作問題解決。甚至豐田的先進裝配線仍然是一種形式的傳送帶。即使你不能馬上消除這個長期存在的系統，你也應該意識到它所能帶來的浪費。

　　山田先生使用這種3大浪費的分類，來說明了所有潛在的浪費，而不是讓人陷入對浪費的分類的困擾之中。大野耐一先生的七大浪費經常被批評為太專注于制造行業，但不難看出山田先生的分類可以適用于任何行業的工作。當任何一個過程是不柔性的，有太多的移動，并且在人與人之間產生隔閡，就會產生浪費。

　　注：山田日登志先生，是唯一經過大野耐一授權的權威。大野耐一先生親自確認了山田日登志先生繼續他的遺產。